CONFLICTEN VERMIJDEN IS GEEN STRATEGIE

WAAROM ORGANISATIES CONFLICTVAARDIGHEID NODIG HEBBEN

Waar mensen samenwerken, ontstaan spanningen.

Dat is geen probleem.
Het probleem ontstaat wanneer organisaties doen alsof spanningen er niet zijn.

Veel conflicten op de werkvloer beginnen namelijk niet meteen botsing. Ze beginnen met stilte. Met onderwerpen die niet benoemd worden. Met kleine irritaties die onder de mat verdwijnen. Met teams waarin iedereen beleefd blijft — maar ondertussen langs elkaar heen werkt.

In een gesprek voor mijn podcastreeks Kom Maar Dichter sprak ik met bemiddelaar en organisatiecoach Ingrid Larik, auteur van Conflictbemiddelingop het werk. Eén idee uit dat gesprek bleef hangen:

“Eigenlijk zou de bemiddelaar overbodig moeten zijn.”

Niet omdat conflicten verdwijnen.
Maar omdat organisaties leren om er zelf mee om te gaan.

WANNEER EEN SPANNING EEN CONFLICT WORDT

Niet elk meningsverschil is een conflict.

Volgens Ingrid ontstaat een conflict pas wanneer een situatie vastloopt. Wanneer mensen blijven hangen in hun standpunt en er geen beweging meer mogelijk lijkt.

Dat moment herken je vaak snel in teams:

·      gesprekken worden vermeden

·      posities verharden

·      mensen praten over elkaar in plaats van met elkaar

·      samenwerking begint te vertragen

Vanaf dat punt gaat het conflict niet alleen over personen.
Het begint de werking van het team en de organisatie te beïnvloeden.

Conflicten zijn dus niet alleen relationele kwesties.
Ze zijn ook organisatorische kwesties.

DE ILLUSIE VAN HARMONIE

Veel organisaties proberen conflicten te vermijden.

Ze investeren in procedures, in duidelijke rollen, in KPI’s en dashboards. Allemaal belangrijk — maar ze lossen één fundamenteel gegeven niet op:

verschil.

Teams bestaan uit mensen met verschillende persoonlijkheden, tempo’s, referentiekaders en belangen. Wie dat verschil probeert glad testrijken, creëert vaak een andere dynamiek: schijnharmonie.

En schijnharmonie is gevaarlijker dan conflict.

Want wanneer iedereen altijd “ja” zegt, ontstaat stilstand.

Zoals Ingrid het formuleert:

“Conflicten zijn soms nodig. Stel je voor dat iedereen altijd akkoord gaat — dan verandert er nooit iets.”

Wrijving kan richting geven.
Op voorwaarde dat organisaties weten hoe ze ermee omgaan.

CONFLICTVAARDIGHEID ALS LEIDERSCHAPSCOMPETENTIE

Daar ligt een belangrijke verantwoordelijkheid bij leidinggevenden.

Managers krijgen vaak training in strategie, financiën of planning. Maar veel minder in een vaardigheid die minstens even cruciaal is:

conflictvaardigheid.

Conflictvaardigheid betekent niet dat je conflicten oplost voor je team.
Het betekent dat je ze bespreekbaar maakt.

Dat vraagt een aantal specifieke vaardigheden:

·      spanningen durven benoemen

·      luisteren zonder onmiddellijk oplossingen te formuleren

·      verschillende perspectieven zichtbaar maken

·      zorgen dat niemand het gesprek domineert

In essentie gaat het om iets eenvoudigs en tegelijk moeilijks:

ruimte creëren waarin verschil kan bestaan zonder dat samenwerking breekt.

EMPATHIE IS NIET WAT WE VAAK DENKEN

In gesprekken over conflict valt vaak het woord empathie. Maar ook dat begrip wordt soms verkeerd begrepen.

Empathie betekent niet dat je letterlijk “in de schoenen van de ander gaat staan”. Dat is vaak onmogelijk. Iedereen brengt zijn eigen geschiedenis en ervaringen mee.

Empathie betekent iets anders:
de bereidheid om oprecht te luisteren zonder onmiddellijk te oordelen.

Dat vraagt een kleine maar belangrijke verschuiving.

Niet:
Hoe zou ik mij voelen in jouw situatie?

Maar:
Wat is voor jou belangrijk in deze situatie?

Die erkenning alleen kan al veel spanning wegnemen.

Want wanneer mensen voelen dat hun perspectief gehoord wordt, ontstaat er opnieuw beweging.

CONFLICT ALS ONDERDEEL VAN ORGANISATIECULTUUR

Uiteindelijk gaat conflictvaardigheid niet alleen over individuele vaardigheden.

Het gaat ook over organisatiecultuur.

Teams waarin conflicten constructief besproken worden, hebben meestal een aantal dingen gemeen:

·      er is een feedbackcultuur

·      leidinggevenden benoemen spanningen vroeg

·      verschillen worden gezien als bron van inzicht

·      gesprekken krijgen tijd

In zulke contexten wordt conflict niet gezien als mislukking van samenwerking, maar als onderdeel ervan.

En precies dat maakt organisaties veerkrachtiger.

MISSCHIEN IS DAT DE ECHTE VRAAG

Misschien is de belangrijkste vraag dus niet:

Hoe vermijden we conflicten?

Maar:

Hoe zorgen we dat conflicten niet vastlopen?

Dat vraagt geen perfectie.
Wel aandacht, vaardigheden en een cultuur waarin verschil niet meteen als bedreiging wordt gezien.

Of, zoals Ingrid Larik het samenvat:

“Het is nooit te laat om die vaardigheden te leren.”

BLIJF IN VERBINDING

Resoneren reflecties over dialoog, conflictvaardigheid en samenwerking?

Via mijn nieuwsbrief The Conversation Layer deel ik af en toe inzichten uit gesprekken, projecten en praktijkervaring.

Je kan je hier inschrijven om op de hoogte te blijven.