Een rode draad door een heel leven

Het boek dateert van 2013, maar het thema laat Ingrid niet los — het is, zegt ze, de rode draad van haar leven. Haar focus op bemiddeling ontstond uit eigen ervaring: in een werkcontext zag ze hoe spanningen en regelrechte conflicten onder de mat werden geschoven, genegeerd, of hoe er zondebokken werden gezocht. Mensen gaan het gesprek niet aan omdat het ongemakkelijk is — vaak met het argument "ik wil niemand kwetsen". Ze wilde zich daarin bekwamen, nam het voortouw, liet zich trainen. Het boek schreef ze samen met Sandra Peeters: een vorm van synchroniciteit, geboren uit het besef dat ze iets op papier moesten zetten dat mensen inspireert om het zélf op te pakken. Want eigenlijk, zegt ze, is het ideaal dat de bemiddelaar overbodig wordt.

Is de urgentie vandaag groter?

In het algemeen ziet Ingrid een positieve evolutie — kijk maar naar het groeiende aanbod aan opleidingen rond bemiddeling en geweldloze communicatie. Maar het hangt sterk af van sector en organisatie, en er duikt een zorgwekkende tweede trend op: de angst om de job te verliezen maakt mensen behoedzamer om zich uit te spreken. Hoe hiërarchischer een bedrijf, hoe meer ruimte voor machtsmisbruik, en hoe groter het gevaar dat het geleerde niet meer in de praktijk wordt gebracht. Er speelt ook een culturele laag: Vlamingen zitten op de scheidingslijn tussen de Germaanse en Latijnse cultuur en kennen meer een "schaamtecultuur" — durven moeilijker fouten toegeven — terwijl de Latijnse cultuur vaak méér tijd maakt voor dialoog.

Wat is een conflict eigenlijk?

Een meningsverschil of ongemak waar je nog over kunt praten en uit raakt, is gewoon een spanning — die blijft niet hangen. Een conflict is wat vastzit: beide partijen blijven op hun standpunt staan, je komt niet tot een gedragen oplossing, en de situatie begint schade te berokkenen — menselijk én zakelijk. Het zit de vooruitgang van het team of de organisatie in de weg. En precies dan komt er vaak een derde bij kijken.

De bemiddelaar: een rol én een vaardigheid

Een bemiddelaar neemt geen standpunt in en is geen "leeszak", maar beluistert alle partijen, verkent het systeem en de teamdynamieken, en faciliteert het gesprek met vaardigheden als actief luisteren en het woord geven. Een frisse blik van buiten de organisatiecultuur heeft voordelen: een externe ziet en benoemt dingen die een interne niet durft of niet ziet. Belangrijk is dat Ingrid bijna altijd éérst individuele intakegesprekken voert — niet iedereen meteen rond de tafel, want dat is oncomfortabel en kleurt de verhalen. In alle transparantie: wat iemand vertelt, mag pas op tafel als die persoon dat wil. Ze tekent vaak een "conflictmap" of "conflictboom" om greep te krijgen op de oorzaken. Maar de rol is ook een vaardigheid die je kunt inzetten zónder formeel mandaat — en eigenlijk traint een bemiddelaar de betrokkenen vooral om het uiteindelijk zélf te kunnen.

Jezelf tegenkomen in het werk

Bemiddeling confronteert je met jezelf. Ingrid vertelt openhartig dat ze ooit in een werkcultuur belandde waar fouten meteen werden afgestraft — "aanval is de beste verdediging" — en dat ze als mondige twintiger wel weerwoord gaf, maar niet openstond voor goede feedback. Begin dertig besefte ze: zo wil ik niet zijn. Ze leerde ook haar eigen valkuil kennen: te snel naar een oplossing willen rushen omdat ze wil dat het voor iedereen goed is — waardoor je dingen onder de mat veegt en het proces geen kans geeft. Als consultant moest ze juist haar oplossingsgerichtheid opzij leren schuiven en haar facilitatiekunst inzetten: niet invullen, maar vragen stellen en opties voorzichtig opperen.

Neutraliteit bestaat niet

"Wij kunnen onze menselijke jas niet uitdoen." Neutraliteit bestaat niet — iedereen heeft een positie, een eigen kruising van identiteitskenmerken, gevormd door opvoeding en levenservaring. Een bemiddelaar moet zich daar voortdurend bewust van zijn en blijven inchecken. Ingrid vertelt over een gerechtelijke bemiddeling waarin ze als vrouw voelde dat een man het niet oké vond dat zij bemiddelde; ze maakte er een duobemiddeling van met een mannelijke collega. Vertrouwen, zegt ze, komt te voet en gaat te paard: zodra een partij de perceptie heeft dat je partij kiest, is het al verkorven.

Wanneer bemiddeling niet kan

Bemiddeling stopt waar er geen enkele bereidheid meer is — wanneer mensen liever samen de afgrond in gaan dan toe te geven. Ingrid maakte het mee bij twee bedrijfsleiders die niet wilden inzien dat er een hoger belang was dan hun eigenbelang; het bedrijf ging failliet, met alle tewerkstelling erbij. Als één partij echt geen water bij de wijn doet, of als er een manifest onevenwicht wordt misbruikt (denk aan kinderen die subtiel worden ingezet bij een echtscheiding), moet een bemiddelaar zelf de stekker eruit trekken. Dan rest de gerechtelijke weg — maar een opgelegde beslissing voelt heel anders dan een zelf gedragen oplossing. Bij een rechter is er altijd verlies; bij een gedragen oplossing niet.

Conflictvaardigheid als managementvaardigheid

Het boek houdt een pleidooi voor conflictvaardigheid als kernvaardigheid van leiderschap. Waarom, vraagt Ingrid zich af, is een verplichte vorming rond financiële geletterdheid of het lezen van een balans zo vanzelfsprekend voor nieuwe managers, terwijl conflictvaardigheid dat niet is? Een leider zet beurtelings de pet op van mentor, coach, scheidsrechter of facilitator. Het gaat minder om kennis dan om de teamdynamiek gezond houden en de focus op de gezamenlijke doelen bewaken. Ze verwijst naar het "energie"-aspect uit de Six Batteries of Change: je kunt je doelen halen en toch met een platte batterij eindigen als het altijd dezelfde zijn die de kar trekken — en dat geeft op den duur spanningen en conflicten.

Van persoon naar systeem: beleid, niet één held

Het mag niet afhangen van die ene conflictvaardige persoon, want als die vertrekt, is het gedaan. Daarom begint het bij beleid — zonder beleid blijven tools marginaal. De directie moet conflictvaardigheid mee in de strategische doelstellingen zetten, gekoppeld aan concrete gedragsindicatoren, zodat wrijving wordt getoetst aan het beleid en niet aan de persoonlijke interpretatie tussen collega's. Ingrid geeft het voorbeeld van de culturele transformatie bij Smart, met trainingen rond Authentic Relating, feedback en feed forward, en intervisie — een heel procesmatige aanpak. Want conflicten zijn normaal, soms zelfs nodig: als iedereen altijd ja-knikt, sta je stil. Wrijving geeft glans — mits je het goed aanpakt.

Open communicatie, empathie en de vier niveaus van luisteren

Een verrassende nuance: voor Ingrid betekent empathie níét dat je in andermans schoenen gaat staan — omdat een levenservaring nu eenmaal onnavolgbaar is. Empathie is eerder de bereidheid om achterover te leunen en oprecht te luisteren. Ze put uit Theory U en onderscheidt vier niveaus van luisteren: bevestigend luisteren, luisteren naar de feiten (nog steeds voor jezelf), empathisch luisteren (je oordeel uitschakelen, vragen stellen, écht horen), en ten slotte het generatieve luisteren — waarbij uit de ruimte die je elkaar geeft spontaan iets nieuws ontstaat, een gedeelde wijsheid. Dat vraagt een hoge kwaliteit van luisteren, die je zelden vindt aan een zakelijke tafel vol cijfers.

Erkenning — van het interpersoonlijke tot het koloniale verleden

Een essentieel deel van empathie is erkennen dat iets belangrijk is voor de ander, ook al is het voor jou minder belangrijk. Doe je dat niet, dan erken je een belangrijk stuk van iemands zijn niet — en dan sluiten mensen zich af, gaan ze "uit verbinding". Ingrid trekt dat door naar het grotere maatschappelijke debat over dekolonisatie: je kunt geen schuld hebben aan het koloniale verleden en toch de verantwoordelijkheid dragen om iets te erkennen en constructief vooruit te gaan. Geen schuld betekent niet geen verantwoordelijkheid. Dat erkennen creëert ruimte — en vanuit die ruimte kun je samen, met nieuwe energie, kijken hoe je het anders kunt ontwerpen voor de generaties na ons.

Het laatste woord — en wat hierna komt

Ingrids tip aan de lezers van toen: het is nooit te laat om nieuwe vaardigheden te leren, en nooit te laat om te erkennen dat je iets in het verleden niet goed hebt aangepakt. Ze vertelt hoe ze ooit contact opnam met een vriendin waarmee het was misgelopen — ze werden geen vriendinnen meer, maar het klaarde de lucht en deed negatieve energie verdwijnen. Oprecht je verontschuldigen is een vaardigheid die we te weinig leren. Ze pakte ook een lang gekoesterd project op: Mens in turbulente tijden, een reeks stukken (voorlopig via LinkedIn) waarin ze gesprekken voert, poëzie schrijft, en hoopt dat er iets generatiefs ontstaat — een podium voor mensen die zich op een warmere, duurzamere, meer regeneratieve samenleving richten.

Conflictbemiddeling op het werk van Ingrid Larik was de aanleiding voor dit gesprek. Wil je geen enkele aflevering missen? Abonneer je op Kom Maar Dichter via je favoriete podcastkanaal, en schrijf je in op The Conversation Layer — dan belanden de gesprekken, transcripties en extra reflecties meteen in je inbox.